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Clima organizacional e as pessoas frente à mudança cultural: um estudo de caso

clima organizacional

Msc. Syonara Fernandes coordenadora e professora  dos cursos de Bacharelado em Administração, Tecnologia em  Gestão da Qualidade e  Tecnologia em Logística .

Msc.  Marina Ribas Lupion professora  dos cursos de Bacharelado em Administração, Tecnologia em  Gestão da Qualidade e  Tecnologia em Logística.

Syonara Fernandes , Marina Ribas Lupion
Resumo: O presente artigo descreve um relato de caso sobre clima organizacional e as pessoas no processo de mudança cultural diante da necessidade de um novo arranjo de uma empresa familiar, em expansão. O estudo permitiu examinar as principais dificuldades encontradas em todos os níveis hierárquicos na busca por uma mudança cultural considerando haver um contexto em que se evidencia haver um processo de resistência identificada na conduta dos colaboradores e, gerada por dúvidas e incertezas.

Ao longo da pesquisa foi possível verificar que a estratégia utilizada para o alcance dos objetivos estabelecidos perdeu-se pela realização de projetos reativos e pela busca por resultados a curto prazo, o que acaba por romper com a tática empregada, frustrando o intento, não permitindo chegar a lugar algum. A investigação permitiu a constatação de que a gestão conduzida pelos dirigentes superiores influencia nas mudanças mais significativas e na cultura da organização, não havendo um propósito maior de desenvolvimento sustentável, numa concepção errônea de que planejamento e mudança representam ameaças ao crescimento da empresa.

Palavras – chave: Mudança cultural, Clima organizacional, Estratégia organizacional.

1 INTRODUÇÃO

A investigação tratou-se de um estudo de caso do tipo exploratório e com aplicabilidade prática relacionada ao clima organizacional. Definiu-se como objetivo geral verificar como o clima organizacional pode afetar o desempenho e os resultados de uma empresa que se encontra em fase de crescimento. Esta definição permeia a questão de que a empresa precisa se organizar para tornar-se sustentável e garantir sua permanência junto ao mercado.
Demonstra-se ainda, a ligação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade e a lucratividade que segundo teóricos da área pode ser comprovado pelo empenho de seus colaboradores e à satisfação dos seus clientes, onde a realidade organizacional posta só existe em função dos valores de pessoas.
Para tanto, os objetivos específicos visando o alcance do geral tratam-se de: identificar os valores existentes na cultural organizacional e mantidos pelo comportamento dos colaboradores; identificar as causas que afetam o desempenho e os resultados da empresa com base em pesquisa pautada em duas varáveis a saber: índice de motivação interna dos colaboradores e índice de reclamações dos clientes, análise e tabulação de dados.
Portanto, este artigo em seu propósito tem neste relato de caso a descrição de clima organizacional e das pessoas envolvidas no processo de mudança cultural, diante da necessidade de organização de uma empresa familiar, evidenciando a importância de uma estratégia em que a organização esteja favorável à mudança cultural em todos os níveis hierárquicos a fim de se proporcionar um clima organizacional com impacto positivo junto a sociedade.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A organização

Na organização é importante primeiramente conhecer a cultura como primeiro passo para a implementação de planejamento de mudanças de forma a conhecer as dificuldades que acompanharão todo o esforço de transformação preparando o profissional para enfrentar os obstáculos que irão surgir (CHIAVENATTO, 2010, p. 38).
A mudança é nos dias de hoje fator determinante para a sobrevivência e permanência das organizações no mercado. Mudar, apresenta adaptar-se as novas exigências, a resistência das pessoas neste processo nasce da dúvida, das incertezas, sendo a mudança então interpretada como ameaça, por isso, a importância de se trabalhar os novos conceitos com todos colaboradores de uma empresa, inclusive com os superiores (RENILDA OURO, 2005, p .72).
O sucesso da gestão está intimamente ligado ao ambiente interativo do trabalho, pois, empreendimentos desenvolvidos em cenários de baixa motivação conflito ou desorganização dificilmente alcançarão êxito em seus objetivos.
O comando das empresas normalmente superestima a própria capacidade de implementar transformações, como historicamente as decisões da cúpula foram as grandes diretrizes e a principal razão do sucesso, supõe-se, equivocadamente, que o quadro corporativo acompanhará de forma pacífica e voluntária as transformações impostas.
Nessa perspectiva a organização de uma empresa consiste em sua estrutura, em sua política e sua cultura corporativa que tendem a tornar-se disfuncionais em um ambiente mutante, é muito difícil mudar a cultura de uma empresa, todavia, mudar a cultura é a chave para implementar uma nova estratégia bem sucedida, com um trabalho eficaz, motivado, de uma equipe coesa e integrada num clima organizacional positivo (KOTLER, 1998, p.43).
É notório que quando uma equipe se identifica com o que faz e com a missão da empresa, ela se empenha ao máximo em suas atividades e isto se reflete nos resultados das atividades e dessa forma, o cliente é bem atendido, obtém produtos de qualidade e se estabelece um vínculo fiel com a organização.
O futuro de uma organização depende da cultura que a empresa sustenta e do reconhecimento que tem de seus colaboradores. despertando noções mais básicas sobre certo e errado no mundo dos negócios desejando fazer a diferença, contribuir, agregar valor, em outras palavras servir os clientes, os trabalhadores devem ser preparados de forma criteriosa para os desafios das novas situações e preceitos.
Quando se tem isso em mente, a empresa se estrutura dentro de um modelo de sucesso sustentável que beneficia a organização e ao mesmo tempo as pessoas com as quais ela está envolvida, permitindo a organização tornar-se empreendedora rentável e de impacto positivo sobre a sociedade, demonstrando que o retorno financeiro só tende a crescer ao longo dos anos graças ao propósito de melhorar a vida de todos num crescimento sobre pilares que se mantêm firmes mesmo em tempos de crise, num propósito de oferecer ao cliente o reflexo do trabalho interno (SANDERS,2011p. 49).

2.2 Planejamento
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los, trata-se pois, de um modelo teórico para a ação futura, começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira, planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para o sucesso, ele define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que consequência (CHIAVENATO, 2010, p. 53).
O que muitas empresas tratam como planejamento estratégico nada mais é que um planejamento reativo, ou seja, um sistema articulado de medidas reativas, neste tipo de planejamento existem fórmulas pré-determinadas de reação a cada novo obstáculo que surja, mas deixam de observar o principal: A visão estratégica dos objetivos organizacionais (a longo prazo). Perder-se em projetos reativos torna-se uma atividade frustrante, trabalha-se muito e percebe-se uma inevitável defasagem da empresa em relação ao mercado de concorrência (CHIAVENATO, 2010, p.43).
O planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos, é um planejamento global a curto, médio e longo prazo, deve comportar decisões sobre o futuro da organização como objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados (CHIAVENATO, 2010, p. 84). Sua elaboração compreende quatro fases: a formulação dos objetivos organizacionais; Análise interna das forças e limitação da empresa (análise dos recursos, análise da estrutura organizacional da empresa e avaliação do desempenho da empresa); Análise externa e formulação das alternativas estratégicas (KOTLER, 1998, p.67).
O planejamento estratégico procura responder questões básicas como: Por que a organização existe? O que e como ela faz, Onde ela quer chegar? Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Para entender melhor o planejamento estratégico, vale definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo (CHIAVENATO, 2010, p.84).

2.3. Diretoria A direção constitui uma função administrativa e que vem logo após do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem, este é o papel da direção: Acionar e dinamizar a empresa, ela está relacionada com a ação e tem muito a ver com as pessoas, que por sua vez, precisam serem treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.
Assim, é a função administrativa que se refere ás relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes eles precisam ser dinamizados e complementados pela a orientação a ser dada as pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e motivação, como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência a execução, enfim, em tudo o que puderem influenciar para que os subordinados consigam alcançar os objetivos da organização e portanto, está diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, gerencial e pessoal da empresa (CHIAVENATO, 2014, p.223).
Desenvolvimento organizacional é o conjunto organizado de ações focadas na aprendizagem (intencionais e propositais) em função de experiências passadas e atuais, proporcionadas pela organização, dentro de um específico período, para oferecer a melhoria do desempenho do crescimento humano, inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento (CHIAVENATO, 2010, p.42).
O desenvolvimento gerencial é o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de equipes e, sobretudo gestão de processos. O desenvolvimento pessoal são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional e o treinamento são as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição atual da organização que deve aumentar a possibilidade do colaborador desempenhar suas atuais responsabilidades (CHIAVENATO, 2014, p. 167).

2.4 Mudança e Resistência
A cada dia, mais empresas descobrem que a fórmula que conquistou o sucesso já não serve mais para o mercado atual; toda a experiência passada é exatamente isso, passado. O mundo muda rapidamente e junto com ele se vão às verdades consagradas, o mercado conhecido e os clientes fiéis. Não basta apenas conquistar e manter parcerias nos negócios é preciso estar atento às rápidas mudanças no comportamento do mercado, nos novos nichos que surgem a todo instante e nas transformações constantes que ocorrem nas áreas já conhecidas e conquistadas (ALMEIDA, 2004, p. 67).
Neste ambiente efervescente é comum o profissional se sentir desnorteado; como conviver com uma realidade tão efêmera? Como atuar neste cenário inconstante? Como perceber a necessidade da mudança e, pior ainda, como realizar a mudança?
Embora a observação demonstre que as empresas de maior sucesso são aquelas que mais rapidamente percebem as transformações do mercado, observamos também que nem sempre a constatação do momento e a decisão da mudança são suficientes para a transformação efetiva. Em todas as empresas, bem como em toda atividade humana, a resistência à transformação é inerente ao homem.
A rejeição ao desconhecido e o medo da perda do conforto e da segurança do habitual tornam a implementação da mudança uma tarefa gigantesca. Não basta apenas detectar a necessidade da mudança e tomar a difícil decisão de abandonar a segurança e enfrentar o desconhecido; é preciso ainda conquistar o coração e a mente de toda a equipe, caso contrário qualquer reformulação estará seriamente comprometida (ALMEIDA, 2004, p.53).
A observação tem demonstrado que mudanças verticalmente impostas resultam em três formas de reação:
a) Obediência ressentida – O corpo funcional atende às determinações, mas perde a motivação e se torna indiferente aos resultados e magoado com a perda da área de conforto.
b) Desobediência declarada – Grupos que exercem funções vitais para a empresa recusam-se a aceitar as novas diretrizes e fazem campanha aberta para conquistar seguidores.
c) Sabotagem – Seguramente a reação mais perigosa. Embora aparentemente haja colaboração, algumas lideranças, assustadas com a possibilidade da perda do poder ou influência, trabalham nos bastidores para o fracasso da mudança (EDLER, 2002, p.17).
O processo de mudança eventualmente pode se tornar lento e desgastante. Durante as transformações várias pequenas crises eclodem e precisam ser resolvidas. Além disso, perder o conforto da área de segurança e lançar-se ao desconhecido é tarefa estressante e afeta diretamente a motivação da equipe. É compreensível que o entusiasmo inicial aos poucos vá dando lugar ao desânimo e a descrença. A aridez do processo e a ausência de vitórias visíveis geram atrito e, todos sabem, o atrito é o principal inimigo da aceleração (ALMEIDA, 2004, p.38).

3 APRESENTAÇÃO

O planejamento elaborado na empresa em análise serviu como base deste estudo para discutir o homem no processo de mudança e o clima organizacional do ambiente de trabalho, não interessando revelar qual a empresa em questão e somente dados consideráveis para o entendimento do cenário cultural. No ano de 2015 a empresa localizada em Curitiba, no ramo de produtos odontológicos, atacadista, familiar e de médio porte, iniciou seus projetos no setor de Responsabilidade Técnica da organização. O estudo foi realizado no período de junho de 2015 a dezembro 2015. O acesso as informações de pesquisas, projetos e funcionamento da empresa foi levantado pela autora do presente artigo.

Como a organização demonstrava dificuldades em gerenciar o tempo das tarefas e os colaboradores apresentavam-se sobrecarregados em suas funções com a demanda de vendas e faturamento esta situação passou a ser refletida nos clientes, pois, as reclamações por erros operacionais aumentaram de forma significante, o que fez surgir a urgência da necessidade de organização interna além da definição de funções, contratação de novos colaboradores, enfim, um rearranjo estrutural para a realização das atividades.
A estratégia inicial (autorizada pela diretoria com auxílio na elaboração do processo pelo setor de Recursos Humanos) foi a de aplicar duas pesquisas de satisfação: Interna e Externa com o objetivo de prover informações reais do clima organizacional e a satisfação dos clientes e então estabelecer-se previamente os cursos de ações necessárias às adequações a partir dos resultados. Os dados coletados num período de dois meses confirmaram e demonstraram altos índices de desmotivação interna dos colaboradores, além de consideráveis reclamações de clientes. Na sequência, os resultados foram repassados a Diretoria e o setor de Recursos Humanos que analisaram e autorizaram medidas mais consistentes de mudanças internas.
Assim, o planejamento elaborado conteve dois projetos iniciais focados nas principais necessidades de sobrevivência da empresa: Organização; Definição de funções; Treinamentos; Motivação e o correto atendimento aos clientes. O primeiro projeto referiu-se ao programa 5s no Setor Almoxarifado (coração da empresa e local de processos operacionais) a fim de se organizar o ambiente de trabalho e colocar em contato com os colaboradores o primeiro conceito de Qualidade e o segundo projeto, voltado para a criação do Setor de Atendimento ao Cliente (SAC) para um correto atendimento aos clientes com instruções necessárias às vendas e prestação de serviços.
Durante a implementação do planejamento alguns fatores dificultaram sua execução, como a verificação de que haveriam gastos com consertos em infraestrutura, aliás, previstos no planejamento, surgem aí os primeiros empecilhos para se arrumar o ambiente, o custo necessário com serviços especialistas, a decisão da diretoria foi a de remediar os problemas físicos com alternativas fáceis e rápidas a fim de não se gastar demasiadamente. Outro ponto importante referiu-se as datas a serem realizadas as atividades previstas no cronograma, a programação deveria ocorrer em determinado prazo durante a semana e para assegurar a realização das atividades programadas o planejamento continha um plano B com outras datas de realização aos finais de semana ou feriados, caso o primeiro plano não pudesse ser concretizado, entretanto, ambas as datas não foram liberadas para as ações redutivas, a justificativa lógica colocada pelos superiores referiu-se ao prejuízo nas vendas com a perda de tempo e seus prazos de entrega a serem cumpridos.
Entretanto, a esta altura do planejamento (execução de ações) os colaboradores já haviam recebido treinamentos, palestras e atividades de interação a fim de motivá-los e prepará-los para o desenvolvimento pessoal, com instruções sobre o funcionamento real das atividades e como elas deveriam acontecer além de informações sobre limpeza, organização, qualidade de serviço entre outras.
Contudo, as principais respostas neste cenário instrutivo durante os vários períodos de educação foram: Resistência num primeiro momento a mudança de rotina, interpretada como algo que não iria dar certo, pois, o programa atrasaria suas rotinas e operações padronizadas e com isso a cobrança e pressão dos superiores para os resultados diários impediriam os novos preceitos; Interferência dos superiores nos procedimentos aprendidos, uma vez que, os mesmos apareciam no local de produção para realizarem algumas atividades sem atenderem às normas e regulamentos colocados pelo programa.
Vale observar, que no início muitos colaboradores tentaram seguir a padronização, mas com o tempo os processos retroagiram como inicialmente, justificado também pela falta de cobrança dos gestores além de, uma resistência a mudança, vista como indesejável por alguns líderes de setores, ocasionando comportamentos de reclamações, tumultos e descrença no aprendizado.
O segundo projeto referente à criação do setor SAC não obteve autorização para sua implementação, devido ao alto investimento em tecnologia, sistema, contratação de novos colaboradores e resultados a longo prazo e desta forma, os dois projetos não obtiveram sucesso em sua execução, o primeiro pelas dificuldades encontradas durante a implementação e o segundo cuja autorização foi vetada por motivos financeiros. Assim, os trabalhos da organização continuaram sendo realizados da mesma forma e o planejamento aprovado perdeu-se em projeto reativo sem visão a longo prazo, tornando-se em atividades frustrantes, resultando em uma acomodação corporativa pela empresa, ou seja, a organização alicerçada num contexto confortável subestimado pelo agente de mudança.

4 DISCUSSÃO

Este estudo busca relatar as expectativas e frustrações da organização e das pessoas frente as mudanças culturais exigidas a partir do planejamento em focar as pessoas em um novo cenário cultural, num ideal de entendimento da sua realização profissional condicionada a percepção do significado de trabalho, da vontade que existe de cada pessoa de desenvolver uma tarefa, desenvolver habilidade de adaptar-se a diferentes ambientes, situações, pessoas e principalmente os valores.
É oportuno observar que o grande responsável pela falta de sucesso na implementação dos projetos foi a Diretoria, pois, o princípio que norteou o planejamento de mudanças foram as pesquisas de satisfação realizadas com os colaboradores e clientes permitindo o diagnóstico situacional de desmotivação interna e insatisfação externa, em sua grande maioria. Os resultados possibilitaram a diretoria defender o interesse em analisar seu quadro de funcionamento e assim, influenciar no desenvolvimento de um modelo sólido de planejamento estratégico, assumindo a responsabilidade pela transmissão de informações, orientação gerencial e a cobrança dos novos princípios normativos que todo o grupo estaria submetido, de acordo com (CHIAVENATO, 2014, p.148) a autoridade e poder constituem meios de influência que pode ser realizada por vários meios: Persuasão, coação, sanções e recompensas.
Decisões como economizar em reparações físicas necessárias e a falta de disposição em liberar datas para realização das atividades programadas no projeto 5s demonstrou que a empresa abre mão de trabalhos essenciais à produtividade e o propósito de organizar o ambiente de produção da empresa, uma vez que o programa serviria de etapa inicial para o alcance da Qualidade total a fim de se mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para o conceito de Qualidade, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho.
Esta organização permite maior segurança, melhor clima organizacional e condições de competitividade organizacional. Da mesma forma, não aprovar o programa SAC significou deixar de investir, de gastar e por motivos financeiros não avançar em informatização, em tecnologia e seus recursos existentes para um mercado competitivo.
Deixar de contratar novos colaboradores e de construir equipe exclusiva para o atendimento externo proporcionou a continuidade em sobrecarga de funções e a falta de funções definidas condicionando colaboradores com natureza de coexistência pacífica ou com a falta de compromisso com os objetivos, a baixa motivação e comunicação, além dos reflexos negativos na produtividade e eficiência de trabalho, comprovam que a eficiência depende não somente do método do trabalho, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem estar físico do trabalhador que diminuam sua fadiga.
Portanto, uma organização a fim de se desenvolver deve considerar diversas estratégias para promover mudanças dentro da empresa, pois, qualquer processo de mudança pressupõe uma série de modificações organizacionais e sua viabilização através da estrutura organizacional.
Neste projeto, em sua descrição além de se criar condições adequadas de atendimento ao cliente tinha como objetivo o caminho para fortalecer a marca no mercado de trabalho revertendo a imagem negativa constatada, com atendimento voltado não apenas para reclamações de serviços, mas, para a pré-opinião favorável a empresa (atendimento a informações e expectativas do serviço) além, do auxílio com orientações e informações sobre às normas a serem seguidas com operações fiscais em caso de trocas, vendas e devoluções de material.
A interferência da Diretoria em novos procedimentos, principalmente em setores de atividades de produção, demonstrou a crença de que os métodos e processos que tiveram êxito em outras épocas são considerados intocáveis e de que nada adianta o estudo e informações transmitidas as equipes neste novo ambiente cultural, distanciando-se de sua real função de gerenciar, ou seja, de compreender o processo de forma integral e torná-lo eficaz pensando-se globalmente.
Compreendendo a dinâmica do trabalho, compondo de forma efetiva as pessoas e atividades, motivando a equipe e disponibilizando o acesso ao crescimento profissional, além de disponibilizar o conhecimento que desencadeou a percepção da necessidade de mudança transmitindo a todos, desde a observação do mercado e suas tendências até o estudo dos concorrentes e suas ações, todas as informações que possam criar na equipe a consciência necessária à comunhão da ideia da transformação, proporcionando desta forma a circulação dos ensinamentos em todos os níveis.
Somente assim, discutindo com a equipe de forma franca e clara os problemas que afetam o desempenho e o posicionamento no mercado, as dificuldades que surgirão com a manutenção do procedimento atual, as crises e as consequências que afetarão todos os envolvidos a gestão pode convencer as pessoas do perigo imediato e da urgência do abandono das respectivas áreas de conforto, criando primeiramente o senso de urgência através da informação clara e aberta, utilizando para isso todos os meios disponíveis de informação e divulgação.

Dado ao exposto, este artigo consiste no estudo, investigação e exame do clima organizacional e as pessoas no processo de mudança de uma empresa em desenvolvimento com a finalidade de se observar todos os fatores que influenciaram neste cenário: Estratégia; Planejamento, Direção, Resistência às mudanças, Cultura e Decisões. Nele foi centralizado as pessoas (colaboradores e clientes) como foco das atividades da empresa, no intuito de colaborar e conscientizar a importância de se oferecer uma cultura participativa e a oportunidade de realização pessoal a fim de se servir os clientes. É importante colocar que não cabe neste trabalho criticar os ideais de busca pelo lucro e resultados, pois, as organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino estão sintonizadas com diferentes desafios como também os resultados, ou seja, os resultados são dados relevantes para o destino da empresa, pois, números implicam na necessidade de se fixar objetivos e se perseguir nos mesmos.
Entretanto, o artigo demonstra que para as efetivas mudanças de uma organização o melhor indicador de capacidade de sobrevivência e crescimento bem sucedido é a capacidade de se conquistar e manter os clientes, procurando satisfazê-los continuamente, lucro é consequência, deve-se priorizar as pessoas e a cultura a fim de se otimizar o clima organizacional para atingir o planejamento de mudanças, num resultado de lucro duradouro e sustentável num reflexo da qualidade do serviço ofertado.

5 CONCLUSÃO

O estudo da prática permitiu demonstrar a lacuna existente entre planejar e executar projetos em uma organização em desenvolvimento, neste estudo sobre clima organizacional e pessoas no processo de mudança não houve sucesso à implementação do planejamento de novos preceitos. Foi possível discutir os principais fatores que influenciaram este cenário: Estratégia; Planejamento; Direção; Resistência às mudanças; e Cultura.
Neste sentido os resultados obtidos levam a constatação de que o sucesso a curto prazo foi nascendo durante os treinamentos à alguns colaboradores, mas, não suficientemente para que ocorresse as grandes transformações, pois os processos retrocederam induzidos pelas pressões dos velhos hábitos e a acomodação foi subestimada. Verificou-se ainda como resultado do atingimento do objetivo geral e dos específicos que há uma relação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade e consequentemente, a lucratividade, pois, a cultura de uma organização possibilita o alcance do planejamento de mudanças por meio de um clima organizacional satisfatório, criando condições favoráveis de trabalho aos colaboradores num modelo de gestão presente às normas de mudanças, causando um impacto positivo na sociedade e conquistas de clientes e colocou que planejar, antes de tudo, é uma atividade de educação, treinamento e desenvolvimento de todos de uma empresa e possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido com vistas a obter um nível ótimo de relação da empresa com seus ambientes.
Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recurso não humanos, a vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. Numa época de mudanças e incertezas que as empresas atravessam é inviável deixar de se pensar nas atividades humanas onde o esforço coorporativo do homem é a base fundamental da empresa e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa. Este artigo além de, descrever pormenorizadamente um contexto de mudança cultural e seus resultados e conceituações, traz ao mercado a atenção para a reflexão dos argumentos nele apresentados diante de uma empresa de médio porte e familiar, priorizando a importância da cultura num processo de organização e como ela representa a maneira da empresa em visualizar a si própria e seu ambiente, comprovando a importância de se trabalhar e desenvolver pessoas no ambiente de mudança como prioridade para se alcançar o sucesso, demonstrando por meio de um caso fracassado a inter-relação entre cultura, diretoria, clima organizacional e o sucesso duradouro e como a gestão dos dirigentes influi significativamente para o acontecimento das mudanças.

REFERÊNCIAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.4.ed. São Paulo: Makron Books, 2010.

EDLER, Richard. Ah, se eu soubesse. Editora Negócios, 2002

KOTHLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998.

LUCK, Heloísa. A melhoria do desempenho da empresa, pela mudança de sua cultura. Artigo publicado na revista FAE, no. 4 , 2002.
OURO, Renilda. Mudanças Organizacionais. São Paulo: Editora Qualitymark, 2005
SANDERS, Dan J. Empresas feitas para servir. Rio de Janeiro: Sextante, 2011.

ORGANIZATIONAL CLIMATE AND PEOPLE FRONTS TO CULTURAL CHANGE: A CASE STUDY

Abstract: This article describes a case report on organizational climate and people in the process of cultural change across the planning of projects designed according to the need of organizing a family business expanding. The study aims to present the main difficulties encountered in all levels of achievement in the face of a new culture in a context of resistance in the face of doubts and uncertainties. Along the research we found that the strategy used to achieve the objectives set was lost by performing reactive projects and the search for short-term results, which ultimately break with the tactics employed, frustrating the intent, not allowing get nowhere. The investigation allowed the realization that the management led by senior managers influence the most significant changes in the organization and culture, with no greater purpose of sustainable development, a misconception that planning and change pose threats to the company’s growth

Keywords: Cultural change, Organizational climate, Organizational strategy.